12 ноября 2020

Как превратить сервис доставки еды в цифровую платформу

Почему международная сеть ресторанов японской и паназиатской кухонь, работающая и в формате Take Away, считает себя ИТ-холдингом? Потому что большая часть сотрудников работает дистанционно, а эксплуатируемая ИТ-инфраструктура позволяет легко запускать новые бизнес-направления.

Меня зовут Ирина Мальцева, я генеральный директор «Суши Мастер» в России – международной сети ресторанов японской и паназиатской кухонь, работающих в форматах Fast Casual и Take Away.

Сегодня под брендом «Суши Мастер» уже открыто более 316 точек в 11 странах мира, из них 92 – работают по франшизе. У самого крупного франчайзи-партнера 23 ресторана. В наш бизнес вовлечено много компаний, общее количество сотрудников которых составляет около 5 тыс. человек, и всех их объединяют общие принципы, такие как масштабирование, удаленная работа, децентрализация, высокая эффективность менеджмента, непрерывный рост. Суммарная выручка от продаж под брендом «Суши Мастер» по всему миру за 2019 год превысила 3,3 млрд руб. Оборот франчайзи только в России составляет 420 млн руб. в месяц.

Началась история компании в 2013 году, когда основатель бренда Алексей Павлов открыл в Тюмени первый ресторан. Примечательно, что изначально Алексей планировал запустить бизнес в Сургуте, городе с высокой покупательной способностью, но по дороге туда остановился переночевать в Тюмени, где ему понравилось настолько, что буквально через несколько недель там появился первый ресторан. За год количество точек увеличилось до 14. Чуть позже Алексей познакомился с Алексом Яновским, который поверил в проект и решил стать его инвестором и совладельцем. Именно Алекс предложил идею масштабировать бизнес по всему миру.

Одиссея 2030

Сегодня перед нами стоит амбициозная цель – к 2030 году стать франчайзинговой сетью с капитализацией миллиард долларов США и занять первое место в мире по доставке суши, нарастив партнерскую сеть до 30 тыс. точек. Мы планомерно движемся в этом направлении, и хотелось бы выделить несколько знаковых событий на этом пути.

Осенью 2017 года был открыт сотый ресторан. Чтобы достичь таких масштабов, потребовалось полностью изменить структуру компании и пересмотреть подходы к ведению бизнеса. У нас появился центральный офис, сформировались отделы, а главное, все бизнес-процессы были оцифрованы. Это дает нам гибкость, необходимую для динамичного развития бизнеса. Работая на высококонкурентном рынке, мы не можем позволить себе останавливаться. Когда наши партнеры открывают рестораны в городах, где рынок уже достаточно сформировался, они стремятся занять на нем до 25%. В фокусе внимания города с населением от 60 тыс. человек.

Иммунитет к пандемии

Так как у нас территориально-распределенная команда, мы не ощутили негативного влияния пандемии. Более того, именно благодаря тому, что мы не привязаны к офису и изначально ориентированы на доставку, наш бизнес продолжил развиваться. Например, в апреле у нас традиционно наблюдается снижение продаж, в среднем на 17% по сравнению с мартом. Это связано с сезонностью бизнеса. Но в этом году снижение произошло всего лишь на 5%, и это лучший результат за последние четыре года. Отрицательный рост показывали в основном недавно открывшиеся рестораны в тех городах, где наш бренд еще только начинает набирать популярность. Но в большинстве своем сеть «Суши Мастер» доказала свою устойчивость, и уже сейчас мы идем по средним показателям прошлых лет с учетом сезонности.

Расти с ИТ

Еще одной особенностью нашей команды является нацеленность на результат, а не на процесс. И для скорейшего его достижения мы используем различные ИТ-инструменты. У нас хорошо развита культура применения облачных решений. Для обеспечения внутрикорпоративных коммуникаций мы используем платформы Microsoft Teams, SharePoint, сервис видеотрансляций Stream. По данным команды, осуществляющей ИТ-поддержку, в день сотрудники сети «Суши Мастер» генерируют в среднем 11 тыс. сообщений и 90 часов видеозаписи собраний.

Бизнес растет, и нам просто необходимо, чтобы эксплуатируемая нами ИТ-инфраструктура легко масштабировалась под текущие задачи компании. В данный момент мы внедряем систему управления бизнес-процессами K2 Cloud. Несмотря на то что проект находится на ранней стадии реализации, мы уже видим положительные результаты. BPM-платформа позволяет нам выйти на принципиально новый уровень управления и автоматизации. Например, мы можем легко отследить все стадии прохождения и согласования того или иного документа, упаковав процесс в блок-схему.

За счет того, что все процессы становятся прозрачными, их легко контролировать. Это напрямую влияет на производительность. В таких условиях те, кто не может или не хочет работать, в компании просто не задерживаются. При этом стало еще легче выявлять тех сотрудников, которые активны и ориентированы на результат. Менеджерам же проще выстраивать систему поощрения и продвижения персонала по карьерной лестнице.

Использование подобных инструментов полностью отвечает идеологии нашего бизнеса, когда все в компании заряжены на результат, никто не боится прозрачности.

Центр силы

Как отмечалось ранее, в развитие бизнеса вовлечено много компаний, в том числе организаций, отвечающих за такие функции, как маркетинг, ИТ, ведение бухгалтерии, юридическая поддержка и т.д. Но всех нас объединяют общие принципы. В полной мере это относится и к колл-центру, который мы развиваем совместно с MANGO OFFICE. Работать с этой компанией мы начали еще четыре года назад, когда оцифровали основные бизнес-процессы и перешли на дистанционный режим работы с аутсорсным колл-центром. Эффективность его операторов оценивается совершенно иначе, чем представителей других подразделений. В аналитике MANGO OFFICE, к примеру, есть данные, позволяющие измерять качество работы операторов колл-центра по следующим показателям: во сколько сотрудник приступил к работе, сколько времени провел на линии, какова средняя продолжительность звонка, какое количество и соотношение принятых и пропущенных вызовов. Сами операторы, а также маркетологи работают и с amoCRM, которая, в свою очередь, интегрирована с MANGO OFFICE. Благодаря такой интеграции улучшается маршрутизация звонков, появляется возможность передавать данные о них и маркетинговых каналах из MANGO OFFICE в amoCRM. Помимо этого, теперь сотрудники могут пользоваться сервисами облачных АТС и контакт-центра прямо из amoCRM.

С учетом скорости роста нашего бизнеса, а также его специфики, нам важно не остаться без связи с клиентом, например в дни пиковых нагрузок. Кроме того, были случаи, когда другие каналы продаж давали сбой и все взаимодействие с клиентами осуществлялось силами колл-центра. В таких ситуациях именно эти партнеры помогают нам сохранять устойчивость. Несмотря на то что общий уровень цифровизации постоянно растет и наши заказчики все больше используют для оформления заказов сайт или приложение, от колл-центра мы не собираемся отказываться. Тем более что сейчас на него приходится до 30% в структуре продаж, а доля заказов, в оформлении которых участвует оператор, доходит до 50–60%. Кроме того, именно колл-центр играет ключевую роль в вопросах разрешения спорных ситуаций. Можно сказать, что сервисная функция полностью ложится на плечи операторов.

При этом как ИТ-холдинг мы заинтересованы в цифровизации голосовых коммуникаций. Мы уже активно используем такие инструменты, как голосовое меню навигации для клиентов. Помимо этого, для оценки качества обслуживания после доставки мы используем голосового робота. На стадии разработки находится система анализа тональности беседы, которая позволит оценивать разговор оператора с клиентом без необходимости его прослушивания контролером. Также система дает возможность отследить, следует ли оператор заданному скрипту.

Цифровое завтра

Сегодня о цифровизации говорят все, при этом каждый вкладывает в это понятие что-то свое. Для нас цифровизации – это то, насколько глубоко цифровые технологии и инструменты проникли в быт и бизнес компании. С этой точки зрения «Суши Мастер», бесспорно, цифровой бизнес. Если же говорить про Foodtech в широком смысле, то для нас это прежде всего про удобство взаимодействия с клиентами. Тут мы видим два основных направления приложения усилий. Первое – это ведение бизнеса со скоростью мысли. От общения с покупателем до оформления заказа любым удобным для него способом должно проходить как можно меньше времени. Второй ключевой принцип – это постоянные улучшения. Над этим мы планомерно работаем и готовы использовать для этого все доступные технологии и инструменты. Перспективным нам видятся использование роботов для приготовления суши, что позволило бы унифицировать качество продукции, а также автоматизация доставки заказов при помощи дронов. Мы следим за инновациями в этой сфере и готовы их пробовать.
Источник:  https://vc.ru/food/174919-sushi-master-kak-prevratit-servis-dostavki-edy-v-cifrovuyu-platformu
К другим статьям